Trao quyền là xu hướng tất yếu trong quản trị hiện đại; vấn đề các tổ chức phải quan tâm là khả năng kiểm soát rủi ro, hạn chế thiệt hại.
Sau khi ra trường, tôi công tác trong quân đội. Đây là môi trường “quân lệnh như sơn”, cấp trên giao việc, cấp dưới phải thực hiện. Và tôi thường chỉ làm cho xong những việc cụ thể được giao, mà không suy nghĩ gì về việc cải tiến năng suất hay nâng cao chất lượng cả.
Một lần, tôi được thủ trưởng gọi lên gặp. Ông nói với tôi “cậu lo giúp tôi mảng này”. Đây là lần đầu tiên tôi cảm nhận, mình được trao quyền. Tôi thấy rất phấn khích. Ngày đêm tôi suy nghĩ, tìm mọi cách để cải thiện, từ năng suất, chất lượng đến hiệu quả của công việc. Kết quả đạt được là rất tốt: thủ trưởng hài lòng và bản thân tôi cũng vui, vì năng lực của mình được phát huy.
Trao quyền là một phương pháp quản lý hiện đại. Trong những năm tháng làm quản lý, tôi luôn thực thi phương pháp này. Với những cán bộ có năng lực tốt, thay vì giao việc, tôi thường trao quyền. Giao việc chỉ là thêm 1 người làm, còn trao quyền tức là thêm 1 người lo lắng chia sẻ trách nhiệm vì sự phát triển chung của cả tổ chức.
Thực ra, trao quyền cũng đồng nghĩa với chấp nhận rủi ro. Nhầm người không phải là chuyện hiếm gặp. Dù ta có xem xét đánh giá kỹ lưỡng đến đâu, cũng không tránh khỏi những sai sót. Tài giỏi như Khổng Minh khi xưa, cũng đã nhìn sai con người Mã Tốc, dẫn đến thảm bại ở Nhai Đình. Rủi ro của việc trao quyền là rất lớn, nhẹ thì hỏng việc, mất tiền; lớn hơn thì mất cán bộ, mất uy tín công ty.
Nhưng nếu không dám chấp nhận rủi ro, công ty cũng không có cơ hội phát triển mạnh mẽ.
Vì vậy, trao quyền là xu hướng tất yếu trong quản trị hiện đại; vấn đề các tổ chức phải quan tâm là, khả năng kiểm soát rủi ro, hạn chế thiệt hại, trong những tình huống không mong đợi.
Có một số việc cần lưu ý để giảm thiểu rủi ro khi trao quyền.
Đầu tiên, việc đánh giá nhân sự trước khi trao quyền là rất quan trọng. Ứng viên cần được đánh giá toàn diện và đa chiều. Toàn diện nghĩa là, ứng viên phải đáp ứng được các tiêu chí về năng lực, kinh nghiệm, thái độ, lòng trung thành với tổ chức. Đa chiều nghĩa là, ứng viên phải được đánh giá từ cấp trên, từ đồng cấp, từ cấp dưới, từ đối tác, từ khách hàng…
Kế tiếp, cần hiểu đúng khái niệm “quyền hạn”; nó bao gồm hai ý: Quyền và Hạn chế của quyền. Khi trao quyền cho một cán bộ, cần làm rõ cả hai nội dung này. Ví dụ, Quyền là: được quyết định mức lương của mọi nhân viên; Hạn chế của quyền là: với những mức lương cao hơn X, phải có sự phê duyệt của cấp trên…
Cuối cùng, trao quyền không đồng nghĩa với khoán trắng. Cùng với quyết định trao quyền, ta cần thiết lập bổ sung quy trình báo cáo thông tin định kỳ và bất thường; quy trình kiểm tra kiểm soát định kỳ và bất thường. Mục đích là sớm phát hiện ra vấn đề không phù hợp. Sai sót là điều không thể tránh khỏi, nhưng nó cần được phát hiện sớm, thì dễ sửa sai. Cũng như, người ta không thể tránh được ốm đau bệnh tật, nhưng bệnh nào phát hiện sớm cũng dễ chữa, bệnh nhẹ mà phát hiện trễ, thì cũng thành bệnh nặng.
Đặc biệt, cần tránh tình huống xấu nhất là, cán bộ được trao quyền tuyệt đối trong một hướng kinh doanh độc lập, sau khi thành công, có thể ly khai, tách ra làm ăn riêng,… Về vấn đề này, chúng ta có thể học hỏi kinh nghiệm của cổ nhân.
Ngày xưa, các tướng lĩnh nắm trong tay hàng vạn tinh binh, là mối đe doạ rất lớn. Để tránh rủi ro, các triều đình phong kiến đã đưa ra khái niệm “binh phù”. Binh phù là lệnh điều động binh. Tướng lĩnh tuy nắm binh, nhưng lệnh điều động binh thuộc về nhà vua. Không có binh phù mà tự động dẫn bình về kinh thành là làm phản. Mọi di chuyển của quân đội ngoài phạm vị quy định của một binh phù trước đó, đều cần có binh phù mới, nếu không sẽ bị coi là phạm tội phản nghịch.
Với mỗi công ty, khi trao quyền lớn cho một cán bộ, trong những hướng kinh doanh quan trọng và tương đối độc lập, cần phải nghĩ ra “binh phù” thích hợp. Chúng ta tin cán bộ sẽ trung thành với sự nghiệp chung, nhưng không vì thế mà bỏ qua khả năng ai đó, vì lợi ích riêng, có thể ly khai; như người xưa hay nói, “không sợ nhất vạn, chỉ sợ vạn nhất”.
Ngoài ra, các tài năng trẻ, cũng nên được rèn luyện theo phương pháp trao quyền. Công ty nên khuyến khích họ chủ động thử nghiệm những ý tưởng mới, sản phẩm mới, dịch vụ mới, thông qua Quỹ đầu tư mạo hiểm của công ty.
Trao quyền là cách tốt nhất, giúp cho các cán bộ tài năng, thể hiện được phiên bản tốt nhất của mình, qua đó đóng góp nhiều hơn cho công ty. Đây chính là kết quả win - win (cùng thắng) mà mỗi công ty đều mong muốn.
Hoàng Minh Châu
